零售银行业务的客户体验

    随着国内经济快速增长、内需政策拉动、个人财富提升，零售银行业务的市场基础越来越广阔，多数内资银行都已提出要将零售银行业务确定为今后大力发展的重点业务领域。但实际现状是，目前内资银行的零售银行服务水平尚处于“开发产品”、“铺设渠道”的起步阶段，而外资银行大都已进入“客户体验”阶段，能够提供给客户个性化、多样化、多渠道的一站式银行服务。因此，在金融市场完全放开后的零售业务竞争中，内资银行无疑将处于“慢一拍”的劣势地位。目前，国内零售银行业务已进入了“银行主导”到“客户主导”的过渡阶段，以“客户需求”为导向已成为零售银行业务的发展方向，内资银行发展“客户体验”方式的市场基础已经具备，只有尽快推进零售业务的跨越式发展，缩小与外资银行的业务差距，才能在市场竞争中抢占先机。

 

客户主导：零售业务未来的发展趋势

    近年来，随着私人客户对银行的利润贡献比重越来越大，零售银行业务成为全球银行业的发展趋势，特别是全球范围内金融市场化的融合，亚洲富裕阶层的兴起以及互联网作为服务渠道的成熟，都使零售银行业务成为21世纪全球银行业的“转型方向”。从实际情况来看，零售业务具有风险小、盈利高的特点，其增长潜力和利润空间较大。从国外银行来看，零售业务的收益率要高于批发业务0.5个百分点到1个百分点。据统计，目前国际性大银行的零售业务收益占比一般在30%～70%之间。目前，内资银行的零售业务收入占比一般在10%左右，因此内资银行的零售业务发展潜力较大。该业务正在成为国内银行业的发展方向和竞争热点，各家内资商业银行均计划未来将零售业务收入比重提高到30%～40%。

    近年来，国内银行零售业务尽管总体增长较快，但目前来看还处于“设计产品”以及“重构渠道”的发展初期，在自身转型中还存在许多误区，这主要体现在“客户服务水平低”、“服务渠道互动性差”、“产品设计能力弱”三个方面。

    客户服务水平低。缺乏对客户的市场细分，或者客户细分过于简单，无法对目标客户进行有效的营销；缺乏有经验的类似于“个人金融理财师”的客户销售人员，对客户的增值服务停留在“推销产品”的初级阶段；营业网点的设置多考虑行政区域划分，在网点设计上多考虑银行管理上的方便，而未考虑客户的服务体验，更无法为客户提供多渠道、差异化的服务；客户需求响应速度慢，如投诉、审批等环节操作繁琐，运行时间较长，客户对此不满意。

    服务渠道互动性差。虽然各银行大都陆续建立了营业网点、电话银行、网络银行等服务渠道，但是各渠道基本是独立运作，渠道之间资源不能有效共享，也未能充分发挥各渠道的互动功能；渠道设计未能充分细分目标客户，缺乏将客户引导到合适渠道上来的能力；服务渠道功能简单，基本上无法为客户提供增值服务。

    产品设计能力弱。产品同质化严重，品种单一，目前大多以个人消费信贷为主，在银行卡、投资理财等产品方面开拓力度不够；缺乏吸引客户的组合产品以及个性化产品；产品设计缺乏必要的市场调查和投资回报分析，客户满足度和产品盈利水平不高；产品定价体系不完善，不能为不同的客户群体提供差异化服务。

    零售业务最显著的特点是直接面对最终消费者，其产生源于银行对个人客户的服务，其发展也必须随着客户服务的需求变化而不断创新。因此，零售银行业务应关注客户需求，“客户管理”是推动零售银行业务发展的核心环节。国外银行的先进经验证明，金融产品很快会被复制——这一点从银行当前的理财市场已得到反映，但“客户服务”则不同，不同银行给个人客户带来的差异化服务体验很难被复制，这正是银行赢得客户的关键要素。因此，只有针对目标客户群体，通过银行网点、电子网络等“接触点效应”，更好地满足客户的不同需求，最终通过提升“客户服务体验”来赢得客户，才是零售业务未来发展的趋势。因此，以上国内银行在零售银行业务转型中面临的问题仅是外在表现，其中最核心的问题还在于国内银行的业务流程目前仍然基于“产品”或“渠道”本身，尚未转移至“客户体验”阶段。

 

服务体验：零售业务发展的精髓所在

    从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，以满足“客户需求”为核心成为零售业务发展的主流趋势。在这种业务发展模式下，银行基于“客户体验”基础平台上，借助互联网及IT、通信等现代服务手段，完成全方位的“产品设计”与“渠道销售”，其目标是以“改善客户体验”为核心，通过提高网点设计及销售渠道的人性化程度，以最直观的方式传播“销售文化”，最终提高银行业务的营业额与销售量。“客户体验”服务模式的主要特点是：

产品丰富多样。银行为客户提供丰富的产品，涉及各种银行、证券、保险等个人金融产品，除传统意义上的个人消费信贷、代理收付费业务、银行卡业务以外，还将提供个人理财、个人保险、金融产品投资等多种产品。银行所提供的银行产品及服务将突出个性化、差异化，满足不同层次、不同消费习惯的目标客户的需求。

    销售渠道强大。银行的销售网络及平台将支持多种销售模式或渠道，包括多种网点类型，涵盖全功能扩展的自助服务、针对特殊客户群体的个性化服务等；拥有提供综合服务的呼叫中心，使电话银行、网上银行、Email等销售网络协同配合；包括Web、ATM、Kiosk等功能强大的自助服务终端，使客户借助银行、网络、通信工具等任一渠道都能完成所需的银行服务，切实做到服务“零”距离。

突出“服务体验”。各银行服务终端作为与客户的直接“接触点”，将集中为客户提供与众不同的“服务体验”，通过了解客户需求和提供帮助，完善产品和服务组合来提高客户对银行的依赖性与忠诚度，并借助流畅的交易处理流程来改善和提高客户满意度。

    体验“无处不在”。银行要全面整合服务平台，做到所提供服务的形成系统化、规范化和标准化。客户体验应存在于任何与银行的接触点上的所见、所闻、所用及所感受的一切，包括在银行的旗舰分行、远程网点、电话银行、网上银行等，客户在银行的每一个接触点上都存在体验。具体的客户体验服务流程见图1。

“客户体验”是银行今后零售业务发展的精髓，提供人性化、差异化的服务体验是零售业务追求的最终目标。因此，在拓展零售业务中，内资银行首先要转变经营思路，从“以业务流程为中心，以追求业务规模为目标”逐步转向“以客户为中心，以服务体验为主线”，在满足客户多层次服务中赢得客户，实现二者的“双赢”。其次，内资银行要利用IT及网络技术，通过人性化的服务模式，标准化的服务规范，重新构建与完善业务操作流程，提供与其他银行不同的差异化服务。最后，内资银行只有针对目标客户群体，提升客户服务体验，并通过银行网点、电子网络等“接触点效应”，更好地满足客户的不同需求，这样才能真正让客户体验标准化、个性化、差异化的服务来赢得客户。因此，零售业务的灵魂在于客户服务，而客户服务的关键在于提供差异化的服务体验。以统一的标准化服务策略提供一致性的客户体验是零售业务的最终目标。

 

渠道整合：改善客户体验的必由之路

    目前，大多数内资银行零售业务的产品渠道设计都是“以产品为中心”，即销售渠道都是以业务线或产品线为轴心而构建的。在这种模式下，银行根据产品特点选择构建相应的销售渠道，各端点（客户接触点）销售渠道各成体系，渠道间各种业务处理相互交叉。其特点是对整体硬件设施要求不高，系统整合度不高。这种模式存在着较大的缺陷，主要表现为：销售渠道之间由于信息不同步、不平衡，客户资源无法共享，资源重用率低，业务流程缺乏自动化。从客户角度看，银行在不了解客户关系和活动的情况下，客户对银行不同渠道提供的服务体验无法趋同，造成服务质量参差不齐。从整体效果看，业务处理效率低，客户满意度低，而网点运营成本随着交易量呈现不对称的增长，业务运行的综合效用不高。因此，目前基于产品线为基础构建的销售渠道已不能适应零售业务发展的需要。

    在“客户主导”阶段，内资银行应“以客户中心”，坚持“客户为本、渠道为王”为设计主体思路，重新构建提供跨渠道、一致性的客户体验的销售渠道。客户体验一致的销售渠道架构如图2所示。其设计的主体思路是：在客户体验方式下，零售业务就是要构建令客户满意且服务体验一致的销售渠道。渠道架构的主要内容是：银行通过建立统一的用户接口，实现对远程网点、自助终端、网上银行、电话银行等多个端点（客户接触点）的系统集成。借助数据存取技术与业务网络处理，实现存款、贷款、银行卡、票据、证券等产品基于统一的平台上构建，最后通过创建信息及数据中心，将客户资源与信息在渠道之间实现共享。

    在客户体验一致的渠道架构下，银行实现对业务功能、内容和技术处理的集成，功能服务和技术的重用，保留和充分利用了现有的客户资源与产品功能。通过多渠道、多产品建立统一的客户体验，信息资源在渠道之间都能实现共享，客户信息在各种销售渠道的界面都能实现统一视图，使客户拥有了全新的服务体验过程，能够提供客户无处不在和无缝隙地存取信息和服务，使客户能够得到跨渠道的服务体验一致。在实际运作中，银行应注意二点：一是在调研市场及细分客户的基础上，加大电子银行、网上银行、客户服务中心等渠道的营销力度，尽量将普通客户引导到运营成本较低的非网点渠道上来，而将经营资源向中高端客户群体倾斜与配置。二是渠道整体系统应具有迅速响应市场需求的能力，将工作重点放在交易量大的渠道上。